Esse texto foi escrito por Andrew Corbett para a Harvard Business Review. Traduzido para o português pelo Diego Nicolau. O artigo original está no link: The myth of intrapreneur
***
A nota de post-it. Botão “like” do Facebook. O PlayStation da Sony. Esses produtos são apresentados como exemplos lendários do poder do intraempreendedorismo – criatividade empreendedora e inovação dentro de organizações grandes e estabelecidas. Desde que o termo foi criado na década de 1980, o intraempreendedorismo foi vendido para empresas como uma solução abrangente para promover a inovação. Ele foi promovido para os funcionários como uma maneira de capturar a criatividade e o entusiasmo do empreendedorismo, só que com mais recursos e menos risco.
Intraempreendedores devem ser rebeldes, quebrando as regras e nadando contra a maré corporativa. Embora essa visão divergente do intraempreendedor seja certamente atraente, na verdade, é uma maneira ineficaz de impulsionar a inovação. Depois de mais de 20 anos pesquisando inovação em grandes empresas, fica claro para mim que o intraempreendedor de sucesso é muitas vezes mais mito do que realidade.
A experiência do intraempreendedor típico se parece menos com Spencer Silver, que desenvolveu o post-it enquanto esteve na 3M, e mais como Steven Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a câmera digital portátil. Como agora é bem conhecido, em vez de impulsionar a Kodak para o futuro, a câmera digital se tornou uma grande oportunidade perdida.
A experiência de Sasson na Kodak demonstra que nenhum indivíduo, por mais brilhante que seja, pode levar uma inovação que muda o jogo desde a ideia até a sua realização. A inovação deve ser um empreendimento em toda a empresa, apoiado de cima a baixo por sistemas, estruturas e uma cultura empresarial que nutra ideias e produtos transformadores. As empresas precisam institucionalizar a inovação em vez de esperar que ela flua simplesmente dos intraempreendedores que operam dentro das estruturas existentes.
Para começar, a inovação deve ser reconhecida como uma função permanente de uma empresa bem-sucedida, assim como outras funções de negócios, como contabilidade, operações, vendas e finanças. É difícil imaginar uma grande empresa sem um departamento ou divisão de marketing, mas há menos de 50 anos o marketing como função comercial, profissão e departamento não existia. O mesmo acontece com a inovação hoje. Se as empresas quiserem ser capazes de inovar consistentemente, elas precisam de profissionais de inovação dedicados para realizar as funções de descoberta, desenvolvimento, incubação, aceleração e dimensionamento.
Mas essa divisão de inovação não pode ser isolada do resto do negócio. Incubadoras de empresas e laboratórios de inovação isolados do resto da organização tendem a ter sucesso limitado, porque estão desconectados de um sistema maior. Inovações revolucionárias exigem uma abordagem holística em toda a organização.
Nas últimas duas décadas, meus colegas e eu pesquisamos inovação por meio de visitas ao local e mais de 600 entrevistas em empresas da Fortune 100, incluindo Corning, DuPont, GE e PepsiCo. Nossa pesquisa mostra que, para desenvolver, incubar e dimensionar inovações revolucionárias, as organizações precisam de um sistema de gerenciamento de inovação que inclua oito elementos primários.
Começa no topo com (1) liderança e uma cultura de inovação disposta a comprometer (2) recursos de todo o sistema e (3) um processo de governança que possa dirigir claramente a organização (4) para inovações revolucionárias. Uma estrutura organizacional inclusiva (5) com interfaces entre diferentes partes da empresa que incorpore os (6) processos, ferramentas, (7) métricas e recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos. Por fim, as empresas precisam de (8) habilidades e talentos diferenciados das funções tradicionais de P & D ou desenvolvimento de novos produtos.
Vimos esses elementos se formarem de diferentes maneiras em diferentes empresas. No entanto, o que todos eles tinham em comum era o desejo de criar uma estrutura que institucionalizasse a inovação e desenvolvesse profissionais de inovação além de oferecer-lhes um trabalho de inovação pontual ou único.
As empresas precisam criar carreiras de inovação em vez de apenas empregos de inovação. Nossa pesquisa apoia a ideia de que as pessoas são o ativo de inovação mais valorizado e importante de uma empresa. O conceito de intra-empreendedorismo compreende isso, mas concentra suas esperanças em um gênio que a qualquer momento irá entrar e salvar o dia. Em vez disso, devemos começar a pensar na inovação como uma capacidade que precisa de suporte da organização como um todo. Assim como contadores e gerentes de recursos humanos, os profissionais de inovação precisam de funções, responsabilidades, incentivos de desempenho e planos de carreira claramente definidos, bem como oportunidades significativas de treinamento e desenvolvimento.
Contratar uma pequena porção de pessoas talentosas e esperar pelo melhor, sem mudar nada da sua organização, não adianta nada. As empresas precisam de um plano estratégico para profissionalizar e institucionalizar a inovação em suas organizações. Esta é a única maneira de alimentar as inovações revolucionárias necessárias para a saúde e o futuro dos negócios.
***
Gostou do texto? Compartilhe com seus colegas de trabalho e líderes!
1 Comment