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Educação corporativa que forma líderes.

O mito do intraempreendedorismo (traduzido da Harvard Business Review)

15 de janeiro de 201916 de janeiro de 20195 minute readby Diego Nicolau
Deslize para baixo

Esse texto foi escrito por Andrew Corbett para a Harvard Business Review. Traduzido para o português pelo Diego Nicolau. O artigo original está no link: The myth of intrapreneur

***

A nota de post-it. Botão “like” do Facebook. O PlayStation da Sony. Esses produtos são apresentados como exemplos lendários do poder do intraempreendedorismo – criatividade empreendedora e inovação dentro de organizações grandes e estabelecidas. Desde que o termo foi criado na década de 1980, o intraempreendedorismo foi vendido para empresas como uma solução abrangente para promover a inovação. Ele foi promovido para os funcionários como uma maneira de capturar a criatividade e o entusiasmo do empreendedorismo, só que com mais recursos e menos risco.

Intraempreendedores devem ser rebeldes, quebrando as regras e nadando contra a maré corporativa. Embora essa visão divergente do intraempreendedor seja certamente atraente, na verdade, é uma maneira ineficaz de impulsionar a inovação. Depois de mais de 20 anos pesquisando inovação em grandes empresas, fica claro para mim que o intraempreendedor de sucesso é muitas vezes mais mito do que realidade.

A experiência do intraempreendedor típico se parece menos com Spencer Silver, que desenvolveu o post-it enquanto esteve na 3M, e mais como Steven Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a câmera digital portátil. Como agora é bem conhecido, em vez de impulsionar a Kodak para o futuro, a câmera digital se tornou uma grande oportunidade perdida.

A experiência de Sasson na Kodak demonstra que nenhum indivíduo, por mais brilhante que seja, pode levar uma inovação que muda o jogo desde a ideia até a sua realização. A inovação deve ser um empreendimento em toda a empresa, apoiado de cima a baixo por sistemas, estruturas e uma cultura empresarial que nutra ideias e produtos transformadores. As empresas precisam institucionalizar a inovação em vez de esperar que ela flua simplesmente dos intraempreendedores que operam dentro das estruturas existentes.

Para começar, a inovação deve ser reconhecida como uma função permanente de uma empresa bem-sucedida, assim como outras funções de negócios, como contabilidade, operações, vendas e finanças. É difícil imaginar uma grande empresa sem um departamento ou divisão de marketing, mas há menos de 50 anos o marketing como função comercial, profissão e departamento não existia. O mesmo acontece com a inovação hoje. Se as empresas quiserem ser capazes de inovar consistentemente, elas precisam de profissionais de inovação dedicados para realizar as funções de descoberta, desenvolvimento, incubação, aceleração e dimensionamento.

Mas essa divisão de inovação não pode ser isolada do resto do negócio. Incubadoras de empresas e laboratórios de inovação isolados do resto da organização tendem a ter sucesso limitado, porque estão desconectados de um sistema maior. Inovações revolucionárias exigem uma abordagem holística em toda a organização.

Nas últimas duas décadas, meus colegas e eu pesquisamos inovação por meio de visitas ao local e mais de 600 entrevistas em empresas da Fortune 100, incluindo Corning, DuPont, GE e PepsiCo. Nossa pesquisa mostra que, para desenvolver, incubar e dimensionar inovações revolucionárias, as organizações precisam de um sistema de gerenciamento de inovação que inclua oito elementos primários.

Começa no topo com (1) liderança e uma cultura de inovação disposta a comprometer (2) recursos de todo o sistema e (3) um processo de governança que possa dirigir claramente a organização (4) para inovações revolucionárias. Uma estrutura organizacional inclusiva (5) com interfaces entre diferentes partes da empresa que incorpore os (6) processos, ferramentas, (7) métricas e recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos. Por fim, as empresas precisam de (8) habilidades e talentos diferenciados das funções tradicionais de P & D ou desenvolvimento de novos produtos.

Vimos esses elementos se formarem de diferentes maneiras em diferentes empresas. No entanto, o que todos eles tinham em comum era o desejo de criar uma estrutura que institucionalizasse a inovação e desenvolvesse profissionais de inovação além de oferecer-lhes um trabalho de inovação pontual ou único.

As empresas precisam criar carreiras de inovação em vez de apenas empregos de inovação. Nossa pesquisa apoia a ideia de que as pessoas são o ativo de inovação mais valorizado e importante de uma empresa. O conceito de intra-empreendedorismo compreende isso, mas concentra suas esperanças em um gênio que a qualquer momento irá entrar e salvar o dia. Em vez disso, devemos começar a pensar na inovação como uma capacidade que precisa de suporte da organização como um todo. Assim como contadores e gerentes de recursos humanos, os profissionais de inovação precisam de funções, responsabilidades, incentivos de desempenho e planos de carreira claramente definidos, bem como oportunidades significativas de treinamento e desenvolvimento.

Contratar uma pequena porção de pessoas talentosas e esperar pelo melhor, sem mudar nada da sua organização, não adianta nada. As empresas precisam de um plano estratégico para profissionalizar e institucionalizar a inovação em suas organizações. Esta é a única maneira de alimentar as inovações revolucionárias necessárias para a saúde e o futuro dos negócios.

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